El Futuro de los Recursos Humanos.
Charla Conferencia para el Congreso Nacional de Estudiantes de Relaciones Laborales, abril 1998.

Dr. Antonio Grandío Botella.
Universitat Jaume I.
Departamento de Administración de Empresas y Marketing.
Área de Organización de Empresas.
Profesor de la Asignatura "Gestión de Recursos Humanos"
(4º Admin. y Dirección Empresas, 3º Dip. en Cc. Empresariales, 2º Lic. en Derecho y 2º Dip. Relaciones Laborales).

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No voy a reproducir (supongo que lo sabéis de sobra) cómo los recursos humanos han pasado de ser un coste a un activo, de un labor aneja o logística a un factor estratégico, de una labor de confección de nóminas a un departamento a la altura del de finanzas o marketing etc, etc. Puesto que lo habéis estudiado, evito repetir la evolución pasada y presente para centrarme en el futuro.

El panorama empresarial, social y laboral actual que, a mi juicio, va a determinar el futuro de los recursos humanos, tiene que ver directamente con el aprendizaje. En este sentido creo firmemente que estamos entrando de lleno en la era de la información. Esta etapa está sustituyendo rápidamente a las dos etapas anteriores de marcado carácter normativo y económico.

La era de la información va ligada inexorablemente a las nuevas tecnologías de la información, de las cuales Internet es la más representativa. Sin embargo, Internet no es meramente una tecnología, sino que, como mucho expertos señalan, inaugura una nueva filosofía, una nueva cultura y una nueva forma de vivir. En un mundo interconectado, donde cualquier tipo de información (sea esta comercial, lúdica, académica o periodística) está accesible de modo inmediato sin importar las barreras de tiempo y espacio, las viejas formas de pensar se vuelven obsoletas de un plumazo.

Las leyes que gobiernan la información son de naturaleza muy distinta a las que rigen un mundo normativo o económico. La enorme cantidad y volatilidad de la información hace necesario una acertada y rápida síntesis de la misma. Esta síntesis es el conocimiento el cual, a su vez, no es sino el resultado de una interpretación o representación (que dota de sentido) previa. Ser capaces de entender, gestionar y desarrollar nuestra capacidad de representación, implica tanto poner el énfasis en cómo aprendemos como en descubrir qué es una actitud básica de aprendizaje ante la vida. Muestro esto en el siguiente dibujo.

La Organización del Conocimiento (Choo Chun Wei, 1998).

De este modo, soy de la firme convicción de que el futuro está marcado por dos ámbitos complementarios. Por un lado las Nuevas Tecnologías que, cada vez más, son capaces de desempeñar tareas de complejidad creciente. Por el otro, los Recursos Humanos, en cuanto a que representan todo aquello que las máquinas informáticas son incapaces de realizar. En cuanto al primer ámbito, éste se da en dos dimensiones distintas: el interno y el externo.

En primer lugar, en el ámbito interno, las nuevas tecnologías son capaces de automatizar todo aquello que sea susceptible de repetición. Esto supone comprender que la tan traída y llevada burocracia está herida de muerte. Y lo está por la simple razón de que la creciente automatización de las organizaciones, gracias a las nuevas tecnologías, harán totalmente ineficiente e ineficaz el uso de seres humanos para su desempeño. Lo mecánico pues, ha dejado de ser un problema organizativo (burocracia), para ser un problema operativo de automatización.

En segundo lugar, en el ámbito externo, las nuevas tecnologías crean un entorno empresarial completamente distinto. Tanto la tradicional dicotomía entre lo que es empresa y lo que es mercado, como la que distingue entre competencia y cooperación desaparecen. Vivimos en un mundo en red. El mundo financiero, empresarial y económico es absorbido por una espesa red de complejas interrelaciones que hace cada vez más imposible distinguir donde empiezan o acaban los límites conceptuales, económicos o jurídicos de las empresas. Frente al tradicional mercado, surge "la red" y el problema es cada día menos la competitividad y más la conectividad (cantidad y calidad -riqueza- de las conexiones en red de la empresa).

Es verdad, sin embargo, que hay cosas que estas nuevas tecnologías siguen sin poder hacer. Por ejemplo motivar, trabajar en equipo, moderar los juegos políticos dentro de una organización, las envidias, los celos etc. Todo ello obstruye el flujo normal de la vida organizativa como consecuencia de actitudes emocionales poco desarrolladas y maduras. Esto es lo que justifica el segundo pilar del futuro de las organizaciones: los Recursos Humanos.

A mi juicio, el foco de interés en los recursos humanos va a dejar de estar centrado en la Gestión (análisis y diseño de puestos, selección, remuneración etc. que son herencia de la organización mecánica y económica) para focalizarse en la Formación continua y el Desarrollo Organizativo. Esto implica avanzar hasta lo que está llamándose la Organización que Aprende, Inteligente o, como la Eurotecnet le llama, la Organización Discente (Learning Company). Este tipo de empresa está abierta a la innovación y su foco fundamental es el aprendizaje.

Al contrario que otras tendencias más teóricas, esta organización es concebida desde el diálogo entre la Universidad y grandes organizaciones (IBM, Shell, Intel etc.). Peter Senge, director del Learning Center del MIT (Massachussets Institute of Technology) es su exponente más conocido. Senge distingue 5 dimensiones de esta organización. A mi juicio, los tradicionales mecanismos de coordinación de Mintzberg (supervisión directa, normalización de actividades, outputs, habilidades, normas y adaptación mutua) van a ser complementados (y quizás superados en importancia) por estas 5 dimensiones que Senge llama "disciplinas". Más en concreto, creo que, en realidad, estas 5 disciplinas son una ampliación del mecanismo más debatido de Mintzberg: la adaptación mutua, aunque también es el preferido por éste mismo autor (su obra más conocida está dedicada a ir aún más allá de la Adhocracia, la cual tiene a este mecanismo como central).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo).

El Pensamiento Sistémico es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda a ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos y a ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de la O. Inteligente, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas. Es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las habilidades aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una gran correspondencia con las "Imágenes" de Morgan (1986) y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein (1985).

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones (o mecanismos) de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

Para terminar os adjunto las transparencias que utilicé para ilustrar mi charla donde pueden verse las 5 etapas vistas desde el punto de vista del aprendizaje. Estas constituyen mi línea de investigación actual junto a dos compañeros más. El modelo completo incluye 7 estadios, uno más después del sistémico -el complejo- y otro previo a todos -el familiar-, los cuales se presentan a continuación.

Más información (y actualizada continuamente) puede ser obtenida por Internet, en mi página WEB académica de la Universitat Jaume I y en esta Web Personal.

E-mail: agrandio@emp.uji.es.

Castellón, 24 de abril de 1998.
Última actualización: 21/03/00.

Bibliografía.

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GRANDÍO, ANTONIO. Publicaciones y Comunicaciones Varias.
MORGAN, GARETH; 1990; 1986; Imágenes de la Organización; RA-MA MADRID.
MORGAN, GARETH; 1988; Riding the Waves of Change; SAGE.
MORGAN, GARETH; 1989; Creative Organization Theory: a Resourcebook; SAGE PUBLICATIONS.
RODRIGUEZ DE RIVERA, JOSE RAFAEL; 1993; ; Lean Management (un nuevo estilo de gestión); ACEDE (Comunicación al III Congreso Nacional en Valencia 1993).
SENGE, PETER; 1993; 1990; La Quinta Disciplina; GRANICA BARCELONA.
SENGE, PETER y otros; 1995; 1996; La Quinta Disciplina en la práctica; GRANICA BARCELONA.
VALLS, ANTONIO; 1997; Inteligencia Emocional en la Empresa; GESTIÓN 2000. BARCELONA.

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